Изменение структуры

Юридическая консультация. Телефон: +7 920-985-9888.

6.1. Изменение организационной структуры.

Понятие и принципы организационной структуры.

В условиях кризиса в зависимости от степени его глубины и характера протекания руководство предпринимает различные меры по преодолению негативной ситуации. Достаточно распространенным методом здесь является изменение организационной структуры, которое при правильной организации дает хорошие результаты.

Организационная структура управления – это взаимосвязанная совокупность организационных единиц аппарата управления, выполняющих различные функции управления, направленные на решение определенных задач и достижение целей. Таким образом, если рассматривать в этом свете структуру управления, то можно сказать, что это система оптимального соотношения функциональных обязанностей и ответственности между входящими в нее органами и элементами управления.

Элементами организационной структуры управления являются отделы и сотрудники аппарата управления, которые выполняют определенные функциональные обязанности. Между элементами существуют связи, которые могут быть горизонтальными и вертикальными.

Горизонтальные связи управления являются одноуровневыми и осуществляются путем переговоров и согласования. Вертикальные связи выражают систему подчинения. Они характерны для организаций с иерархичной структурой управления, т. е. выделяются верхнее звено (руководство и аппарат управления), среднее (менеджеры) и низшее звено (сотрудники и служащие).

Существуют также следующие типы организационных структур:

1) линейная структура – решения принимаются и реализовываются линейными руководителями, на которых лежит вся ответственность за деятельность организации;

2) функциональная структура – руководитель назначает функции каждого в управленческой системе;

3) линейно-функциональная структура – существует главный руководитель, которому подчиняются и линейные, и функциональные системы;

4) дивизиональная структура – в основе лежит принцип выделения крупных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям производственной самостоятельности;

5) адаптивные структуры – наиболее сложно организованные структуры управления, среди отличительных признаков которых можно отметить гибкость и децентрализацию управления, малое количество управленческих уровней. Они направлены на ускоренное осуществление проектов и программ, а также отличаются способностью быстро реагировать на изменения внешних условий и приспосабливаться к ним, что позволяет использовать данный тип организационной структуры в антикризисном менеджменте с наибольшей эффективностью. Среди адаптивных структур наиболее распространенной является матричная структура управления.

Независимо от типа организационной структуры управления между элементами любой из них существуют взаимосвязь и взаимозависимость. Поэтому при изменении какого-либо э л е мента возникает необходимость во внесении изменений и в остальные элементы. К примеру, при принятии решения о создании нового отдела одновременно следует учесть следующие моменты: функциональную направленность нового отдела, его руководителя, внутреннюю иерархию сотрудников, характер связи с другими отделами и т. д.

Часто при увеличении масштабов организации происходит рост числа элементов и уровней в организационной структуре управления, что неизбежно приводит к усложнению связей и принятия управленческих решений. В результате происходит снижение гибкости и динамики управления, что в современных условиях и в кризисных ситуациях является довольно серьезной проблемой.

Изменение организационной структуры, безусловно, многокомпонентно. Однако прежде, чем вплотную приступать к этому процессу, нужно изучить принципы формирования организационной структуры управления. Этих принципов существует большое количество, особенно если учесть тот факт, что они разрабатывались еще в дореформенное время. Среди них можно выделить несколько основных:

1) организационная структура управления должна отражать цели деятельности организации и соответствовать ее задачам;

2) в организационной структуре должно предусматриваться распределение задач и обязанностей между персоналом в зависимости от уровня профессионализма и способностей сотрудников;

3) при формировании структуры управления должны определяться связи между отделами и сотрудниками (горизонтальные и вертикальные), характер взаимодействия между ними и степень их ответственности;

4) организационная структура управления должна соответствовать социально-культурной сфере организации, поскольку эта сфера является индивидуальной для каждой организации и формирование ее по примеру другой организации эффективного результата не принесет.

На формирование организационной структуры управления оказывают влияние множество факторов, которые необходимо учитывать и при ее изменении. Направление структуры определяет ее организация, которая может быть самой разнообразной. Подходы к формированию организационных структур различаются в зависимости от типа организации, ее размера, стадии развития, профиля. Организационная структура крупных предприятий более сложная и многоуровневая по сравнению с небольшим предприятием. Соответственно при принятии решения об изменении организационной структуры нужно учитывать масштабы предприятия, сроки его скорейшей адаптации к новым условиям без негативных последствий.

Структура управления также должна соответствовать этапам развития предприятия, поскольку на разных стадиях функции управления изменяются. Этот факт нужно учитывать при внесении изменений с той целью, чтобы новая структура управления содержала в себе элементы, необходимые для эффективного управления на данном этапе существования. К примеру, на стадии появления предприятием, как правило, руководит непосредственно предприниматель или группа предпринимателей. С началом этапа роста начинается усложнение системы руководства: появляется функциональное разделение, образуется менеджерская команда. В стадии зрелости отмечается тенденция децентрализации управления, которое в стадии спада подстраивается под изменения на предприятии. Наконец, в момент прекращения деятельности предприятия управленческая система или разрушается полностью, или реорганизуется.

На структуру управления оказывают влияние и изменения в организационной форме предприятия. Если происходит объединение предприятий или вхождение одного из них в состав другого, то управленческие функции перераспределяются.

Важнейшим фактором формирования организационных структур управления в последнее время становятся информационные технологии. Использование услуг персональных компьютеров и локальных сетей позволяет сокращать и совершенствовать работу персонала. Кроме того, использование новейших технологий позволяет лучше диагностировать и анализировать состояние организации и процессов. На многих предприятиях сейчас основной упор делается на создание эффективной информационно-технологической базы, которая позволила бы сократить уровни управления и улучшить процесс контролирования деятельности предприятия.

Цели и задачи реструктуризации организационной структуры.

Цели:

1) выведение предприятия из кризиса и обеспечение стабильного функционирования;

2) усовершенствование системы управления и выведение ее на качественно новый уровень;

3) повышение конкурентоспособности предприятия;

4) соответствие обстановке в современной экономике;

5) изменение организационной структуры и последующее повышение рентабельности производства для привлечения новых партнеров и иностранных инвесторов.

Задачи:

1) обеспечение качественного функционирования всех отделов и подразделений предприятия;

2) налаживание связей между отделами и подразделениями и обеспечение их взаимодействия;

3) совершенствование персонала и соответствующих органов управления;

4) создание отделов прогнозирования и аналитической работы;

5) создание прочной антикризисной системы.

Оценка организационной структуры.

В условиях кризисной ситуации, как правило, проводится анализ практически все сфер предприятия, поскольку различные проблемы обусловлены недостатками разного характера: экономического, социального, управленческого. Но предприятия и организации нового времени столкнулись с другой проблемой – устареванием организационной структуры. Еще 20–30 лет назад конкуренция и развитие технологий не были столь масштабными, как в настоящее время. Высокие темпы развития обусловливают наличие у предприятий соответствующего уровня гибкости и организационной структуры. Вновь организующиеся предприятия с самого начала формируют организационную структуру, которая является актуальной для современных условий. Другой вопрос, когда нужно ее изменять для усовершенствования управления и деятельности. Для начала необходимо провести оценку структуры.

Оценка организационной структуры предприятия должна проводиться в составе комплексной диагностики состояния предприятия, которая также рассматривает проблемы управленческого аппарата, недостатки кадровой политики, финансовые и экономические проблемы и т. д. Вопрос об изменении организационной структуры целесообразно ставить в том случае, если она перестала соответствовать целям и задачам организации или стала неактуальной в условиях развития экономики и технологий.

Но проблемы могут быть и в современных организационных структурах. Существуют следующие недостатки организационных структур, при наличии которых может иметь место вопрос о внесении изменений в структуру предприятия:

1) основная функциональная нагрузка сосредоточена на главном руководителе, что не дает возможности более глубокому и эффективному управлению;

2) слишком большая иерархическая сеть, особенно это касается большого штата менеджеров;

3) информационные службы предприятия развиты в слабой мере и не обеспечивают отделы и подразделения своевременной информацией, необходимой для выявления и распознавания кризисов на ранних стадиях;

4) кадровая система в сфере организационной структуры является несостоятельной;

5) жизненно важные отделы и подразделения (экономические, финансовые и производственные) имеют недостаточно средств и возможностей для полноценной деятельности, отсутствует контроль над функционированием этих отделов и подразделений;

6) отсутствуют или недостаточно развиты отделы, занимающиеся анализом и исследованием внутренних и внешних факторов предприятия.

Проблемы с организационной структурой на российских предприятиях зародились с началом приватизации государственных предприятий. Тогда произошло изменение не только формы собственности, но и качественно-количественных характеристик продукции. К тому же изменились кадровые отделы.

Стали появляться грамотные специалисты в новых направлениях, таких как менеджмент, маркетинг, антикризисное управление. Проблема же крылась в том, что эти изменения носили количественный характер, потому что организационная структура того времени строилась для функционирования в условиях стабильной экономики. В этой структуре, безусловно, были преимущества, а именно то, что вертикальная связь позволяла руководству контролировать процесс производства на всех этапах. Однако в такой системе отмечался большой недостаток: связь между отделами и подразделениями была очень слабой, взаимодействие не было налажено в достаточной степени.

Противоположной вышеназванной структуре является структура, основанная на выделении функциональных единиц. Однако здесь существуют такие недостатки, как неэффективное распределение обязанностей и их возможное дублирование различными единицами.

При разработке плана реструктуризации организационной структуры необходимо учитывать следующие моменты:

1) если целью реструктуризации является вывод предприятия из кризиса, то здесь необходимо участие главного руководителя, что требует освобождения его в некоторой степени от других функциональных обязанностей;

2) для эффективной деятельности организации необходимо четкое распределение обязанностей и полномочий сотрудников и служащих;

3) наличие большого количества задач и вопросов требует определенной самостоятельности отделов, но с участием опытного и профессионального менеджера;

4) в современных условиях при наличии большого количества предприятий одной и той же сферы требуется оперативный маркетинговый отдел, способный ориентировать предприятие на потребителей;

5) необходимо четкое разделение финансового, бухгалтерского и экономического отделов;

6) необходимо создание отдела развития, обеспечивающего создание новых направлений и инновационных стратегий;

7) избыток сотрудников и недостаток квалифицированного персонала ослабляют позиции предприятия. В связи с этим необходимы усовершенствование отдела по работе с персоналом и разработка программ по поиску и обучению персонала;

8) существует необходимость системы анализа и прогнозирования деятельности предприятия в современных условиях.

Тенденции изменения организационной структуры.

Существуют две тенденции в изменении состояния предприятий:

1) отрицательная – предприятия, находящиеся в кризисной ситуации и не имеющие возможностей для ее преодоления;

2) положительная – предприятия, не попавшие в кризисные ситуации или сумевшие преодолеть негативные проявления и продолжающие функционировать и развиваться.

Однако предприятий, сумевших преодолеть негативные ситуации, в российской экономике всего лишь 13–15 %. В чем причина? Она кроется в отсутствии эффективной базы управления и организационной структуры. В жизни любого предприятия возникает момент, когда необходимы активация всех его ресурсов и возможностей, изменение стратегии и управления. В частности, это требуется в период кризиса. Изменение организационной структуры является всеохватывающим методом в отличие от локальных мер. Применение этого метода способно вывести предприятие на новый уровень.

Российские предприятия находятся в определенных условиях, которые сопровождают реструктуризацию и по сути своей являются причинами нестабильной ситуации и негативных тенденций в деятельности предприятия. К ним относятся:

1) нестабильная экономическая ситуация в стране;

2) недостатки в существующем законодательстве и системе экономических мер и законов;

3) недостаточный уровень профессионализма консультантов в области реструктуризации предприятий;

4) нестабильное финансовое положение предприятия;

5) недостаточное количество финансовых средств для проведения реструктуризации;

6) неэффективная кадровая политика;

7) социально-психологические проблемы на предприятии в среде персонала.

Перед непосредственной реализацией программы по изменению организационной структуры предприятия необходимо провести ряд мероприятий, которые являются залогом успешной реструктуризации.

Первый этап заключается в анализе общего состояния предприятия и выделении первоочередных проблем и недостатков при существующей организационной структуре. Это позволяет определить основные цели и задачи в стратегии изменений. При разработке стратегии нужно учесть место каждого отдела и подразделения в процессе осуществления изменений.

Как правило, для реструктуризации создается особая команда или временный отдел, обеспечивающий сбор информации, ее обработку, разработку стратегии и ее дальнейшую реализацию. План реструктуризации должен быть четким, иметь определенные сроки и методы осуществления. При его разработке нужно учитывать, что изменение организационной структуры – довольно продолжительный процесс, поэтому необходимо располагать определенными средствами и ресурсами. Очень важным является преодоление кризисных ситуаций без потери внимания к другим направлениям в рамках изменения организационной структуры.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура — это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Почти в каждом номере журнала Бизнес Уик сообщается о крупной реорганизации, проходящей в той или иной солидной фирме.  

И, наконец, перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий. Необходимость успешного осуществления таких перемен очевидна. Но менее очевидной является  
В нашем примере объем проходки в отчетном году выше, чем в базисном и предшествующем годах. Причем это увеличение произошло при тенденции сокращения объема буровых работ по плану анализируемого года и в предшествующем году объем проходки ниже, чем в базисном году. Возможность увеличения объема буровых работ в анализируемом УБР вызвана изменением организационной структуры буровых предприятий и связанным с этим перераспределением разбуриваемых площадей и объемов проходки между ними.  
После того как установлены вид деятельности и перечень работ, необходимо закрепить выполнение каждой работы за определенным подразделением предприятия. Иногда это может потребовать изменения организационной структуры предприятия, его технических служб, характера специализации подразделений и отдельных работников. Такие изменения необходимо предусмотреть при наличии объективных условий к их осуществлению.  
При анализе ситуации, связанной с изменением организационной структуры, менеджеры явно или неявно выбирают скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалистов, тот или иной подход. Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последовательным и соответствует ключевым особенностям ситуации.  
Адаптация структур Ч Полное конструирование структур Рис. 2.2. Направления изменений организационных структур управления  
В зависимости от степени неопределенности рекомендуются различные подходы, обеспечивающие адаптацию организации к изменениям деловой среды улучшение взаимодействия и информированности о состоянии деловой среды, изменение организационной структуры, стратегическое планирование, использование предпринимательского подхода и т. п. Для повышения уровня эффективности взаимодействия необходимо воздействовать как на внутреннюю, так и на внешнюю среду организации, стремясь уменьшить ее неопределенность. Это достигается путем создания специальных подразделений, осуществляющих связь с внешним окружением, улучшением информированности о состоянии внешней среды, развитием партнерских отношений, сотрудничеством с конкурентами, созданием стратегических альянсов и т. п. Проведение организационных измене-  
Очевидно, что организационная структура, подходящая для определенной компании и конкурентного рынка, оказывается наиболее эффективной. Очевидно и то, что лучшими видами структур являются те, которые могут быстро адаптироваться и меняться, реагируя на изменения ситуации. При таких условиях могут процветать международные компании как с высокоцентрализованной организационной структурой, так и в высшей степени децентрализованные фирмы. Значит, ключом к успеху является не только структура организации. Внутри структуры важны кадровые и производственные процессы, организационные процессы, обеспечивающие условия для сбалансированного подхода к изменениям. Приведем несколько примеров изменения организационной структуры.  
Обеспечение разработанной инвестиционной стратегии предприятия соответствующими организационными структурами управления инвестиционной деятельностью и принципами инвестиционной культуры. Важнейшим условием эффективной реализации инвестиционной стратегии являются соответствующие ей изменения организационной структуры управления и инвестиционной культуры. Предусматриваемые стратегические изменения в области организационной структуры и инвестиционной культуры должны быть составной частью параметров инвестиционной стратегии, обеспечивающих ее реализуемость.  
Как видим, задачи высшего руководства предприятием настолько многогранны и сложны, что без четкого разграничения полномочий и ответственности на всех уровнях управления эффективная деятельность невозможна. Однако разграничить полномочия и ответственность между различными уровнями управления предприятием на том или ином этапе реализации стратегии, особенно если это сопровождается изменением организационных структур, бывает довольно сложно. Как правило, это сопряжено с индивидуальным и групповым сопротивлением внутри фирмы. Поэтому важно рассмотреть особенности общефирменного управления в условиях стратегических изменений.  
Организация внутрифирменного управления — это постоянно развивающийся процесс, соответствующий изменениям, происходящим в материальном производстве ТНК, которые влекут за собой усиление связей между ее отдельными подразделениями. Это сопровождается, в частности, изменениями организационной структуры, развитием и углублением функций управления, совершенствованием всего механизма функционирования и развития ТНК. Одновременно появляются новые, более сложные организационные формы, предназначенные для более полной реализации важнейших функций управления и призванные содействовать установлению такого взаимодействия между подразделениями ТНК, которое обеспечило бы достижение стоящих перед ней задач.  
Третий этап в системном подходе, пожалуй, наиболее важен — в ходе него выявляются взаимосвязи подсистем предприятия и показатели, характеризующие эти связи. Как влияет эффективность деятельности отдела поставок на финансовый результат предприятия Почему изменение организационной структуры предприятия приводит к улучшению качественных или количественных показателей производства Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия нельзя признать полным, если взаимосвязи всех этих подсистем не выявлены и не описаны.  
Изменение организационной структуры республиканского аппарата Министерства финансов обусловлено новыми задачами и функциями, вытекающими из статуса министерства как одного из центральных экономических ведомств суверенного государства, играющих важную роль в проведении радикальной экономической реформы.  
Индексы общего объема промышленной продукции к предыдущему году. исчисляются по данным о продукции в сопоставимых, т. в. в одних и тех же ценах, при этом оценка продукции в этих ценах производится непосредственно на предприятиях. Индексы за длительные периоды, в течение которых применялись различные сопоставимые цены, исчисляются цепным методом, т. а путем перемножения индексов за отдельные периоды, в течение которых применялись сопоставимые цены. В таком же порядке исчисляются индексы при изменении методологии планирования и учета продукции и изменении организационной структуры предприятий,  
Рассмотрены вопросы распределения и использования плановой и сверхплановой прибыли, создания и использования фондов экономического стимулирования. Особое внимание уделено организации оборотных средств, особенностям нормирования и ускорению их оборачиваемости на магистральных газопроводах. Приведены основные принципы организации безналичных расчетов, виды кредитования товарно-материальных ценностей, методика составления расчетного баланса доходов и расходов и анализ финансовой деятельности объединения. Во втором издании (1-е ИЗД-— 974 г.) по-новому освещены вопросы создания и использования фондов экономического стимулирования, отражены изменения организационной структуры и внедрение генеральной схемы управления в Мингазпроме СССР.  
Исследование возможных изменений организационной структуры и функций подразделений НТО вследствие внедрения САПР в НПП показало следующее.  
Изменения организационных структур управления касаются как реструктуризации предприятий, так и изменений внутренней структуры управления путем создания новых структур и перераспределения обязанностей между существующими структурами.  
В рамках изменения организационных структур управления происходит создание новых отделов и служб — маркетинга, внешнеэкономической деятельности, финансового отдела, а также перераспределение сложившихся функциональных обязанностей между существующими структурами. Однако изменения организационной структуры, как уже отмечалось, должны определяться стратегией предприятия, а не осуществляться сами по себе. Вместе с тем российские предприятия активно занимаются такими стратегическими направлениями деятельности, как диверсификация, интеграция, освоение новых рынков. При этом, однако, недостаточно развиты такие аспекты деятельности, как анализ реальных экономических процессов, прогнозирование их последствий, разработка и оценка альтернативных вариантов хозяйственных действий. Во многом это объясняется тем, что нужна особая информация, особые методы и приемы стратегической работы.  
Характер изменения организационной структуры  
Все проекты реформирования предусматривают первоочередные изменения организационной структуры Группы Газпром. При этом государственное регулирование оптовых цен на газ, производимый Группой, должно сохраняться в той или иной мере на протяжении достаточно длительного времени. Имеются также предложения о переносе ценового регулирования из точек выхода из системы магистрального транспорта в точки входа в нее, то есть переход к регулированию цен добывающих предприятий. Следует подчеркнуть, что во всех случаях предусматривается сочетание регулирования оптовых цен с установлением единого для всех владельцев газа тарифа на услуги по его транспортировке.  
Идет дальнейшее изменение организационной структуры внедряется система  
Изменение задач требует и изменения организационной структуры  
Основанием для оформления изменений в Положение является приказ директора наименование организации. Приказ о внесении изменений издается при необходимости перераспределения, изъятия или добавления функций, при изменении организационной структуры, Целей в области качества и их показателей подразделения и т.п.  
Изменение организационной структуры для того,  
Уровень подготовки — если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре мы можем создавать достаточно плоские организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Ели же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать высокую организационную структуру. Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов. Одним из путей изменений организационной структуры от линейной к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам. Такой путь организационного преобразования может быть использован при проведении одновременной реорганизации и подготовки персонала.  

Развитие ситуации неизбежно приводит к, кризису, что предполагает два возможных исхода 1) изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации) 2) изменение целей организации, а следовательно, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и создание под них новой структурной модели.  
Необходимыми условиями перехода к самоконтролю являются переподготовка персонала и изменение организационной структуры предприятия.  
Современный мир — это мир крутых перемен, масштабных изменений организационных структур, создания и распада экономических и социальных систем и институтов.  
Решение руководства фирмы о принятии стратегии, ориентированной на потребителя (рис. 39), ведет к соответствующему изменению организационной структуры (см. гл. 12).  
Изменения организационных структур связаны с глобальными стратегическими решениями высшего руководства компании. Глобальные стратегические решения определяют, где развивать новые производственные мощности, в какие области деятельности увеличивать инвестиции, с чего начинать предпринимательство в конкретной сфере бизнеса и какую продукцию выпускать, откуда получать ресурсы, как внедряться на новые зарубежные рынки и т.д.  
В этих условиях переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности структурных подразделений стал одним из общих явлений в хозяйственной жизни рыночных стран. Это, в свою очередь, повлекло изменение организационных структур управления и внутрифирменного управления в целом. Отход от функциональной структуры к дивизиональной достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства.  
Как отмечалось в главе 10, Конгресс внес основные изменения организационной структуры системы федерального страхования депозитов в Закон о реформе финансовых учреждений, поддержке и исполнении 1989 г. Среди важнейших из них было упразднение FSLI и переход всей полноты ответственности за систему федерального страхования депозитов к FDI . Возможность дальнейших изменений системы страхования депозитов не исключается и в 1990-е годы.  
Функционирование САПР требует определенных изменений организационной структуры НТО, основных подразделений, выполняющих НИОКР, а также обслуживающих их подразделений. Правильное решение организационно-экономических вопросов функционирования САПР во многом определяет его эффективность.  
САПР является сложной организационно-технологической системой, связывающей через процесс автоматизированного проектирования различные подразделения научно-технической организации (НТО). Внедрение САПР в деятельность НТО, изменяя традиционную технологию исследования и проектирования, требует пересмотра сложившихся представлений, изменения организационной структуры отделов, участвующих в основном процессе выполнения НИОКР, некоторого изменения их взаимосвязей, существенной перестройки вспомогательных подразделений, в том числе создания новых служб, формирования современной системы управления на базе использования ЭВМ.  
Тенденции изменения организационной структуры в мировом нефтегазовом секторе в настоящее время навряд ли применимы к условиям России. Слишком разные внешние экономические условия в нефтедобывающих зарубежных странах — развитое ры-ночно-ориентированнное хозяйство, в России — экономика пока только с отдельными элементами рыночного хозяйства. Проблема здесь не только в конкуренции, свободном ценообразовании, гибком и разумном налогообложении (что само по себе важно), но прежде всего в различной производственно-технологической инфраструктуре. В нефтегазовом секторе России практически отсутствуют в настоящее время материальные предпосылки для появления конкуренции, например, в магистральном транспорте нефти, производстве многих видов оборудования, выполнении ряда производственных услуг. Все это вместе взятое приводит к выводу о том, что с точки зрения изменения организационной структуры для обеспечения роста стоимости рассматриваемых активов первостепенное значение для российских условий имеет фактор изменчивости и непрерывности процесса преобразований. Слишком велик экономический риск в настоящее время в России при использовании рыночных сил и рыночных регуляторов для снижения, например, издержек при выполнении многих видов работ.  
Изменение организационной структуры Банка России. Унив-  

Изменения в организационной структуре

Изменения в организационной структуре, связанные с изменениями в бизнес-процессах, реализуются по следующим направлениям:

  • 1) изменения по составу и подчиненности подразделений в организационной структуре:
    • • изменение типа существующей организационной структуры (линейно-функциональная, дивизионная, матричная и т.д.),
    • • создание новых подразделений/сокращение существующих подразделений,
    • • изменение подчинения/вхождения новых или существующих подразделений;
  • 2) разработка/модификация ролевой концепции:
    • • введение бизнес-ролей как сущностей, если таковых не существовало в компании,
    • • введение новых бизнес-ролей и (или) изменение существующих,
    • • закрепление бизнес-ролей за должностями,
    • • введение новых должностей с одновременным закреплением за ними бизнес-ролей;
  • 3) перераспределение полномочий и ответственности:
    • • изменения подчиненности/вхождения новых или существующих должностей, ввод новых должностей,
    • • перераспределение функций (и, как следствие, должностей) между существующими подразделениями.

Например, в случае с банком «Первый» требование четкого разделения функций между ФО и БО означает выделение соответствующих ролей в бизнес-процессах ФО и БО.

По результатам организационного проектирования должен быть сформирован комплект организационно-распорядительных документов. Однако подготовка к внедрению новой организационной структуры этим не ограничивается: нельзя забывать, что, в конечном счете, все изменения касаются конкретных сотрудников и для успеха внедрения нужно спланировать мероприятия по аттестации, обучению/пере- квалификации персонала и корректировке системы мотивирования.

Планирование изменений по составу и подчиненности подразделений в организационной структуре

Процессы «как должно быть» могут иметь очень большое влияние на организационную структуру, так как довольно часто совершенствование бизнес-процессов означает сокращение издержек на его выполнение и нередко это включает, в том числе, сокращения численности сотрудников и организационных единиц. Или, например, сокращение продуктивного времени выполнения процесса происходит за счет удаления дублирующих функций и выполнения двойной работы, т.е. меняются должностные обязанности сотрудников, их место в организационной структуре компании. Поэтому внедрение новых бизнес-процессов предполагает, как правило, изменения в организационной структуре компании, которые диктуются изменениями в процессах.

При проектировании организационной структуры необходимо принять решения по следующим вопросам:

  • • Как соотносятся подразделения верхнего уровня организации (департаменты, управления, в отдельных случаях отделы) и процессы верхнего уровня?
  • • Имеет ли место локализация отдельно взятого процесса верхнего уровня или его основной части в каком-то подразделении?

При адаптации организационной структуры могут рассматриваться следующие сценарии:

  • 1) слияние подразделений в случае, если в рамках нового бизнес- процесса оба подразделения отвечают примерно за один и тот же фрагмент процесса или происходит расширение этого фрагмента (рис. 6.22). Фрагмент процесса — это часть процесса, для которого можно выделить самостоятельный результат и определить КПР. Термин «фрагмент процесса» не был введен в гл. 2, однако его иногда удобно использовать для определения части процесса, который больше, чем процедура, но меньше, чем подпроцесс. «Фрагмент» может состоять из одной, а скорее нескольких процедур, а иногда он может «тянуть» и на подпроцесс;
  • 2) разделение одного подразделения на две или более частей, если это подразделение отвечает за разные, слабо связанные фрагменты процесса;
  • 3) перевод части подразделения в другое. Например, отдел или группа одного департамента переводится в другой департамент, чтобы избавится от организационных петель (см. далее пример и рис. 6.23, 6.24, а также рис. 30, 31 (цв. вклейка));
  • 4) создание нового подразделения в оргструктуре, если при анализе выявляется фрагмент процесса, за который никто не отвечает;
  • 5) формирование нового подразделения в оргструктуре, если создается новый процесс;
  • 6) организация новой группы в рамках существующего подразделения, если в той части процесса, за которую отвечало данное подразделение, появились новые функции и для их выполнения требуются люди с новой квалификацией.

Рис. 6.22. Пример, когда выявлено, что сферы ответственности

департамента 1 и департамента 2 частично пересекаются в рамках бизнес-процесса. В данном случае резонно объединить эти департаменты

Рассмотрим детально на примере, что такое адаптация организационной структуры компании под измененные процессы. Предположим, что в компании есть два департамента 1 и 2, состоящие из двух отделов каждый (см. рис. 6.23). Одним из процессов компании является процесс 1, состоящий, как и любой процесс, из последовательности функций (рис. 6.24, б). Отделы компании участвуют в выполнении закрепленных за ними функций процесса (рис. 6.24, а). При этом отдел 1.1 условно может быть разделен на две части А и Б, которые участвуют в выполнении разных функций: функции 1 (часть А отдела) и функции 2 (часть Б отдела) (рис. 6.24, в).

Рассмотрим более подробно процесс, выполняемый в рамках организационной структуры «как есть» (рис. 30, а (см. цв. вклейку)). На рисунке видно, что в данном варианте процесса имеются:

  • • четыре интерфейса между департаментами (показаны темными звездочками);
  • • четыре интерфейса между отделами (показаны светлыми звездочками).

«Темные» интерфейсы создают гораздо более серьезные сложности при выполнении процесса, чем «светлые». Это связано с тем, что наладить взаимодействие в рамках процесса между сотрудниками одного департамента значительно проще: у всех один административный руководитель — директор департамента, он же — владелец этой части процесса и выступает в роли третейского судьи в возможных конфликтах участников процесса, относящихся к разным отделам.

Рис. 6.23. Организационная структура компании

В случае конфликта между участниками процесса, принадлежащими к разным департаментам, роль третейского судьи должен будет играть руководитель, вышестоящий относительно директоров департаментов. В нашем примере это генеральный директор. Такая эскалация разрешения конфликтов на более высокие уровни управления может иметь место, но если это случается слишком часто, то время генерального директора будет уходить на «склеивание» работы этих двух департаментов.

В предыдущих главах неоднократно говорилось о важности сокра- щения/упрощения интерфейсов как одном из важных направлений совершенствования процессов. На рис. 31 (см. цв. вклейку) приведена классификация интерфейсов по степени потенциальных сложностей взаимодействия в рамках организационной структуры, показанной на рис. 6.23. Классификация интерфейсов реализована по принципу светофора, где темно-серый цвет — аналог красного, светло-серый — аналог желтого, а средне-серый — аналог зеленого.

Из схемы на рис. 6.24 понятно, что самые сложные взаимодействия потенциально могут возникнуть, если за исполнение соседних функций отвечают подразделения и (или) сотрудники из разных департаментов. Взаимодействие между подразделениями и сотрудниками в рамках одного департамента таит в себе существенно меньше рисков. И наконец, самые беспроблемные взаимодействия следует ожидать, если работа по «соседним» функциям выполняется в рамках одного отдела.

Рис. 6.24. Организационная структура «как есть» и функции подразделений (а), выполняемый процесс (б) и составные

части отдела 1.1 (в)

Как можно улучшить процесс на рис. 30 (см. цв. вклейку)? Прежде чем дать ответ на этот вопрос, стоит отметить, что процесс первичен по отношению к организационной структуре. В процессе, как правило, сложно менять порядок выполнения функций, поскольку он определяется технологией выполнения работ. В примере на рис. 30 критерием улучшения процесса может являться количество темно-серых (красных) и светло-серых (желтых) интерфейсов, т.е. необходимо уменьшить их количество. Очевидным решением являются:

  • • перенос функции 6 в зону ответственности отдела 1.1;
  • • перенос функции 2 в зону ответственности отдела 2.2.

Вариант процесса «как должно быть» показан на рис. 30, б. При этом

число темно-серых интерфейсов сокращается в 4 раза, а число светлосерых — в 2 раза.

Что означает перенос выполнения функции 6 в зону ответственности отдела 1.1? Это может означать, что (либо/либо):

  • 1) сотрудников, которые ранее выполняли эти действия в отделе 2.2, нужно будут перевести в департамент 1;
  • 2) отдел 2.2 упраздняется, а департамент 1 набирается персонал с компетенцией, необходимой и достаточной для выполнения функции 6;
  • 3) часть персонала из отдела 2.2 увольняется, а часть переходит в департамент 1.

Предположим, что реализуется первый вариант. Поскольку функцию 1 выполняла часть А отдела 1.1, то целесообразно создать новый отдел 1.3, в который войдет часть А отдела 1.1 и персонал отдела 2.2 (рис. 6.25).

Аналогичное решение может быть принято и по функции 2. Ее перенос в департамент 2 приводит к созданию нового отдела 2.3. Этот вариант приемлем в том случае, когда содержание функций 4, 5 и функции 2 существенно различно, поэтому включение выполнения функции 2 в зону ответственности отдела 2.1 нецелесообразно. В противном случае новый отдел 2.3 может не создаваться.

Таким образом, при организационных изменениях из одного подразделения в другое могут переноситься должности, функции и конкретные сотрудники.

Новый вариант организационной структуры «как должно быть» показан на рис. 6.25, а. Внешне она мало чем отличается от линейной организационной структуры «как есть» (см. рис. 6.24, а). Такое отсутствие внешних отличий довольно характерно для организационных преобразований при внедрении процессов «как должно быть». Важно подчеркнуть, что процессно-ориентированная организационная структура отличается от функциональной прежде всего принципом формирования организационных единиц — на основе процессов, а не внешним видом.

Изменения, проведенные в организационной структуре, потребуют разработки основных нормативных документов — Положений о подразделениях 1.3 и 2.3, а также коррекции должностных инструкций сотрудников этих отделов.

Рис. 6.25. Организационная структура «как должно быть» и функции подразделений (а), выполняемый процесс (6)

и составные части новых отделов 1.3 и 2.3 (в)

Нужно отметить, что мы рассмотрели упрощенную ситуацию, в которой a priori полагали, что в указанных отделах 1.1 и 2.2 сотрудники выполняют только функции 6 и 2 (соответственно) и никакие другие. Если же это не так, то при принятии решений по преобразованиям организационной структуры необходимо учитывать все выполняемые сотрудниками функции, которые могут относиться к разным процессам.

Организационная структура компании должна быть адаптирована к новым процессам, поэтому те должности, роли, организационные единицы, которые будут фигурировать в описаниях процессов, должны быть отражены как в организационной структуре «как должно быть», так и в ролевой концепции (см. подпараграф 6.4.2).

Мнение специалиста

Нельзя ставить знак тождества между процессом и подразделением, в каждом случае нужно принимать решения, исходя из целесообразности. Как сказал профессор А.-В. Шеер: «Оптимальной организационной структуры не существует, она может быть только целесообразной». Есть плюсы и минусы того, что процесс сосредоточен в рамках одного подразделения. Плюсы — это сокращение организационных разрывов и упрощение интерфейсов между участниками процессов. Минусы связаны с увеличением числа сотрудников подразделения, риском создания «государства в государстве» и, как следствие, дублированием определенных функций и неэффективным использованием ресурсов.

Результаты анализа соответствия нового процесса и старой организационной структуры должны помочь найти ответ на вопрос: «Нужна ли “перенарезка” подразделений в организационной структуре?». В зависимости от глубины и масштаба преобразований в бизнес-процессах изменения в организационной структуре могут произойти как на верхних уровнях иерархии, так и на нижних. Если «перенарезка» нужна, разрабатываются варианты новой организационной структуры. Основной принцип изменений — приведение организационной структуры в соответствие с архитектурой и требованиями процессов второго и третьего уровней детализации, которое заключается, главным образом, в том, чтобы локализовать каждый процесс на этом уровне в рамках определенного подразделения.

Это соответствует принципу минимизации организационных разрывов для более быстрого выполнения процесса. Нужно стараться при формировании организационной структуры сделать так, чтобы одно подразделение выполняло определенную часть процесса, с ясно обозначенными границами, ответственностями и результатами. Рекомендуется избегать ситуации, когда некое подразделение выполняет определенную часть процесса, после чего работа «переходит» в другие подразделения, а затем возвращается в первоначальное подразделение. Это так называемые организационные петли, от них следует избавляться как за счет перепроектирования процесса, так и за счет изменений в организационной структуре. Важно также следовать принципу «лучше меньше, да лучше», т.е. выполнять ту же работу меньшим числом, но более высококвалифицированными сотрудниками. Об этом уже шла речь в гл. 5, когда говорилось о «горизонтальном сжатии» процесса.

В результате для сформированной организационной структуры должны быть разработаны соответствующие организационно-распорядительные документы: проекты приказов о создании/изменении организационных подразделений, проекты положений о подразделениях.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *